OD顧問進階第一課：顧問職能

OD顧問進階第一課：顧問職能
組織發展的顧問或者是有志從事顧問業的新兵，究竟要如何自我判斷，是否適合從事顧問業，我還記得上組織衡量（Organization assessment），有一位學長任職於Johnson & Johnson 的人力資源發展部門，因為他是高年級下修這門課，因此老師就不指派他到各個小組，而是他一個人自己負責一個顧問個案，也就是他幾乎是一位獨立的顧問，並且客戶遠在洛杉磯，因此他在執行這個被教授指派的任務，也幾乎扮演一位在真實世界的顧問，在遠距離的情況下，如何與客戶保持良好的互動，又如何透過視訊會議先將一些議題釐清，並且在必要的時候，他也搭飛機前往洛杉磯與客戶面對面溝通，因此他在課堂上的分享格外的顯示出顧問的工作，並需要能夠體會顧問工作的辛苦，並且經常需要出差旅行，畢竟客戶不是永遠在你身邊，此外更要判斷這位客戶的需求以及對你的期待，因為畢竟顧問案在沒有簽約之前，顧問的車馬費得先自行支出，因此對於一些不能勝任的顧問案，也就必須事先判斷，若是可行性不高，也必須拒絕，否則會有很多時候是無功而返。
我的同學經過這一次的演練之後，就大嘆顧問的工作真辛苦，去洛杉磯拜訪客戶那天，冬天的清晨五點去搭飛機，準備早上九點與客戶面談，中午搭機回舊金山，下午寫報告，傍晚到學校進行簡報，這就是他實習了顧問的生活的一整天行程，班上也些同學已經是一些大名鼎鼎的顧問公司的顧問，他們說雖然沒有繞著世界跑，但是美國的幅員也是相當廣闊，在大型顧問公司服務，往往就隨時得看專案在哪裡，就跑到哪裡，過著遊牧民族的生活，有位同學在Deloitte 位於洛杉磯的辦公室上班，但是他每週為了要上課就搭飛機北上到舊金山上課，一般人覺得不可思議，但是看他好像很習以為常，所以可以想見顧問生活的辛苦及經常飛行出差的工作型態。
因此顧問職能主要可以分成三個部分，專業能力、人際互動能力及顧問技巧等三個部分。在過去幾年，ERP (Enterprise resources plan)、資訊整合、併購重整、財務分析、專案管理或是國際行銷都是比較受到歡迎的專業，因此對於組織發展顧問的專業職能的建立是很重要，畢竟這也是大部分顧問公司在招募顧問最重要的參考依據，因此在美國的亞裔顧問，大部分則從事與資訊相關的顧問工作，我想對於美國人而言，對於亞裔已經有既定的典型印象，就是專精於電腦方面的專家，因此在職場上，若是培養以資訊相關的專業技能，對於就業也就能夠容易一些。例如最近十分熱門的企業整合軟體應用，在美國就需要相當多的技術顧問，也很容易找到工作，另外對於社會管理方面，大量資料採礦的分析能力，也可以應用在許多的行銷及資料分析領域，因此具備這樣的能力，往往可以很容易在美國的就業職場上找到不錯的工作。在一般管理領域，例如人力資源發展、組織發展或是策略發展診斷，一般亞裔就相對的難以有空間發揮專長，畢竟深入了解一個國家文化和企業文化，需要相當長的時間，對於組織顧問的新兵，很難有機會從事這方面顧問的工作。
組織顧問的第二個所需具備的職能就是需要無與倫比的人際互動能力，不論是就我的觀察或是Peter Block的書上寫的，一直不斷的強調人際互動的能力，首先顧問的工作大部分是靠行的個體戶，都是一個專案接著一個專案在執行，但是沒有辦法保證每個專案結束之後，下一個專案就會緊接而來，往往三天捕魚七天晒網，很多個人工作室的顧問，往往癡癡的等待下個顧問案，因此人際關係的建立是取得顧問案的關鍵，每一個顧問案也都是一個新的人際網絡，因此顧問需要具備比任何專業的人更加的人際互動能力，也必須要學習如何處理在專案進行的過程，在人際互動上遇到的一些難題，例如衝突、排斥、厭惡或是不配合的一些狀況。對於各種的管理風格及組織氛圍也需要不斷的培養敏銳的觀察能力，當然在執行顧問案時訪談的技巧也需要不斷的演練及模擬，避免在執行顧問案時，對於客戶的公司成為謠言散播的管道，而造成負面印象。此外，顧問要隨時提醒自己盡量的聆聽而不是一味的詢問，這是很多顧問的毛病，往往在訪談的時候自己說的比客戶多很多，似乎比較向對客戶演說或是授課，提時不要忘了顧問在訪談時是去了解問題，透過專業的能力及知識，收集各種資訊，提供客戶釐清問題，並且共同提出解決方案。
在美國的顧問訓練，基本上最重視的就是契約能力，契約能力包含了解客戶的需求，讓客戶對於顧問案產生參與的動力，同時並需對於顧問案進行的時有良好的掌控，並免進行顧問案時失去控制而荒腔走板，因此顧問在這個時侯就像一位導演，掌控整個情勢，大部分的時候需要帶領整個團隊一起完成專案，因此又有些時候像企業臨時的專案經理，但是記住要避免和組織內部的管理階層的任務要能夠有明確的切割，避免變成某個工作的職務代理人。企業為何聘請顧問，也就希望透過外部的力量，協助組織進行變革，因此顧問必須要十分清楚並且堅持本身所扮演的角色，也才能避免在最後決策建議時，提供公正客觀的建議。
顧問在結案時所提出的分析報告，當然是根據在訪談、問卷和觀察而取得的一手資料，以質化或是量化的方法分析，因此對於研究方法上也是顧問需要具備的職能之一，此外對於客戶資料的保密不但是顧問的職業操守，也是在簽訂合約時就已經具備的法律效益，這是擔任顧問最重要及最基本的職能。

OD顧問基礎第七課～保密協定的重要性

OD顧問基礎第七課～保密協定的重要性
無論是否取得顧問案，作為OD顧問的一向重要訓練就是要能夠很清楚對於從客戶那邊取得的內容及結果報告必須要保密，這不僅是需要落實於合約之中，並且也是一個十分重要的職業道德，在我剛到美國修這個顧問課程，還沒有進入正式顧問課程之前，我修了一門組織評量的課程，當時我們就需要直接道客戶那邊取得數據資料，我們一共有五個小組，分別有五個不同的客戶，我們除了需要簽對於從客戶那邊取得的資料僅限於學術使用外，也需要簽署另一份文件是對於在課堂之間各組對於客戶資料的分享及討論，不得對於教室以外的人洩漏，從這一點我開始感受到美國人對於客戶資料的尊重及保護以外，同時十分重要顧問養成過程的道德訓練，因此除了在課堂中要求同學在進行個訪談之前，要簽署保密協定外，同時也高達六個學分的企業倫理與職業道德分面的課程。我想這是顧問養成過程中重要的基礎，並且也能減少企業對於資料外漏的疑慮，這也是在顧問和客戶之間培養認同及承諾很重要的元素。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第六課～初次訪談的重要性

OD顧問基礎第六課～初次訪談的重要性
顧問與客戶的第一次見面，就如同工作面談一般，對於是否能夠取得未來的合約具有十分重要的影響，因此初次的訪談首先需要和客戶建立心理的契約，去取得彼此的認同，對於將來是否能夠拿到案子，絕對有關鍵性的效果。 所以初次的訪談的技巧，需要先從了解客戶的想法，做我們的顧問課程，我們花了很長的時間訓練思考，並且重角色扮演中，模擬與客戶初次訪談的技巧，並透過個案的演練，來培養初次訪談該有的思考邏輯。
以下提供我的一個練習，作為初次顧問和客戶的演練範本；我的客戶是一間銀行的人資副總，在2008金融風暴後和我提出該公司的一些組織變革的請求，他是透過朋友介紹得知我從組織顧問的工作，因此我們透過電話進行了第一次的訪談，這是在閱讀過他顧問案請求的email 之後，作為一位OD顧問模擬和客戶初次訪談的準備，當然實際的顧問按的初次訪談，會有許多想像不到的變化，但是模擬各種可能的變化，都是成為OD顧問需要投入的基本功夫。

Phase 1: Entry and contract with Chinoe Hune Song
Chinoe Hune Song, the new VP of HR in MetaFund and on board 3 months so far. Chinoe mentioned 3 cases from the newspapers and want to know how to prevent the problems if MetaFund has the same problem in the future.
Step 1: I will introduce myself to Chinoe Hune Song, state my expertise and see how I can help him through my past experiences.
Step 2: Before exploring problem, I would like to know some casual thing about how he thinks about work at Met fund, how he feels about the working environment. I would like to collect some information how much he has involved at Meta Fund these 3 months. Here is the important step to build up our relationship and show I can help him and provide any assistance before we discuss the problem he has gave to me before the first meeting or in the meeting. It is important to collect his relationship data and see any conflicts before we engage the whole project.
Step 3: I would like to know what job experiences he has worked so far or any other experiences he has worked with the other consultant. It is important information to collect this information and see how he interprets consultant’s job and responsibility. good
Step 4: I will ask some direct questions about who will take the major responsibility in this project if we set up this contract. Here, I will probably confirm with him who will be the leader for this project. The leader will be the person I will have contract with and also take at least 50/50 responsibility with the consultant. What are those questions?
Step 5: I will clearly state what I will expect from the project leader if Chinoe Hune Song will be the major contracting people. What are those expectations?
Step 6: Then I will ask him how he expect to have from this consultant project. If I cannot make this project from his description, I will say NO and reject this project. (The meeting will end at this step and finish the meeting by a good close-up) if you are not the right person for any reason do you just say goodbye and leave or what? What information would help you decide if you are the right person for this work? What do you suppose Chinoe’s concerns might be about the choice of consultants from his point of view?
Step 7: If I can take this project, I will continue to ask some further information from his understanding about this project. Also I need to know how urgent of this project at Meta Fund and when I need to finish this project. I will check my own schedule and see I could complete this project on time before contracting. (If my schedule cannot make it, the meeting will end at this step and finish the meeting by a good close-up) what does this mean, good close up?
Step 8: If I think I can do this project according above information, I will continue to clarify the problem he want to solve out and any concern about this project. Here I would like to emphasize how I will support him in this task and help him to achieve this task from his CEO.
Step 9: In this meeting, I would like to build up the trust and good relationship with Chinoe Hune Song and try to figure out his initial problem. The problem maybe comes from the written information he provided or maybe hides in the other place that he will show from verbal information in our discussion.
Step 10: A close-up and set up next meeting if he want me to take this project.
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第五課～顧問案的終極目標

OD顧問基礎第五課～顧問案的終極目標
到底顧問案的終極目標是什麼？就OD 顧問而言可以分成兩個層級來看，第一個層級就是協助企業進行變革，包含協助企業進行組織結構的改變，製造流程的改善，或是薪資制度的改革建議，這些都是可以說是顧問專案希望協助雇主改善的終極目標；第二個層級的顧問終極目標就是能夠引領企業在變革之外，引進新的外部知識，讓企業組織能夠藉由外部顧問，注入新的活水，因此這是組織發展顧問的第二級的終極目標。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第四課～認識顧問、客戶及部門主管的三角關係

OD顧問基礎第四課～認識顧問、客戶及部門主管的三角關係
顧問、客戶及部門主管間的三角關係，往往成為在顧問案中很重要的成敗關鍵，也就是必須深諳這三之間的關係，才能使顧問案進行的順利。顧問往往是在某些領域具有獨到的見解，因此受到企業的委託，希望透過顧問案來改善問題、提昇效率或對未來的發展提出一些建議，但是顧問通常沒有直接的影響的職權，往往顧問是企業寄望透過外部力量來協助組織進行一些新的計畫；而一般顧問案的客戶往往是企業內部具有決策權及相當職權的幹部，並不一定都是總經理，有時會是人資主管、財務主管也有可能生產部門的主管，客戶委託顧問來對企業內部的問題，提出改善計畫；然而部門主管並非都是顧問委託的客戶，但是顧問在進行顧問案時，往往都需要仰賴其他部門主管的一些意見及資料，因此在大部分的時候，顧問往往會和部門主管有更多的接觸，而並非一開使的客戶，並且大部分的部門主管也負責執行顧問們的建議方案，因此企管顧問需深諳這三者之間的關係以利執行顧問案。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第三課～了解顧問與客戶之間50/50的責任

OD顧問基礎第三課～了解顧問與客戶之間50/50的責任
為什麼顧問和客戶之間的責任是對等的，這聽起來好像很不合理，一開始我也不能接受這樣的專業觀念，這個觀念是在我上顧問基礎課程時，一直感到質疑，我並不能接受，為何客戶委託顧問案，沒有像美國律師一樣以秒計費，但一般顧問也都收取相當高昂的鐘點費，為何顧問僅需付一半的責任，那對客戶公平嗎？經過一年多來的訓練，我逐漸了解顧問與客戶之間對等責任的重要性，客戶並不能想像顧問是宇宙無敵萬能的神，或是像醫師一樣來個特效藥就能讓病人藥到病除，顧問和客戶之間的責任是對等的，因為顧問是透過諮商程序，透過諸多的訪談，協助客戶找到解決的方案，也就是顧問提供諮詢，但是執行面仍是由客戶主導並執行，要不然就落入顧問成為客戶公司短期的約聘人力，那就失去原來顧問的角色跟任務，顧問跟客戶的關係，反倒是比較像老師跟學生的關係，如同過去所說師父領進門修行在個人，如同最近的電影葉問，葉問有很多的學生，但是卻只有一個學生成為大名鼎鼎的李小龍，李小龍和其他的同學拜在葉問門下，但李小龍卻能透過自己領悟，開創自己的截拳道，而自成一個門派。顧問如何和客戶在有效的互動之下，能夠在諮商的過程，協助客戶發展解決問題的能力，除了顧問本身所具備的專業技能外，要能夠有良好的人際互動能力及諮詢技巧；透過茲這些能力的養成，能夠有效的建立客戶的承諾，而與客戶的承諾一旦成功的建立，客戶就能明白與顧問之間50/50責任的承擔，而這個認知促使顧問案成功順利的進行。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第二課～避免成為短期約聘人力

OD顧問基礎第二課～避免成為短期約聘人力
除了先前所提到的替罪羔羊，顧問也經常被企業當做短期的約聘人力，換言之有點像白領派遣人員，這經常發生在企業預計將某個功能性的單位縮減，但因為該單位的功能可能仍需一些時間，經該部門的功能移轉或是消滅，因此往往也成為公司尋找外部顧問的原因，許多顧問不明白公司的發展或未來計畫，往往成為公司短期約聘人力的人選，而對於原本該提供諮詢的顧問服務，轉移成為不同的任務，並且使原來的顧問案變了調，而讓企業對於顧問本身的形象也大打折扣，因此要成為顧問之前對於專案的內容需加以了解，萬一發現企業在尋求顧問上有這樣的傾向，需直接給予企業專業的建議，而不是直接取而代之。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

OD顧問基礎第一課～別成為替罪羔羊

OD顧問基礎第一課～別成為替罪羔羊
為何企業需要尋求組織顧問來協助，大多數的時候很可能因為內部人員擺不平，因此找個第三者，也就是我們通稱的外部顧問，來協助處理組織內部的糾紛，對於資淺的顧問而言，在沒有特別多的經驗，往往一開始很容易對於得來不易的專案中，原本寄望大顯身手，希望透過這個來建立專業的形象，但是往往沒有太多經驗，又接手全新的個案，往往在不知覺之間，就有可能成為內部組織鬥爭下的替罪羔羊。所以在顧問的養成，往往需要藉由長期的實務演練，並且由資深顧問以師徒模式的方式，來加強對於個案的觀察能力，增加實務的分析能力，避免成為替罪羔羊。
Pearl Wu @ Sunnyvale 2009

何謂團體/團隊動力

何謂團體/團隊動力

在組織文化研究的中，團體/團隊動力學是了解組織心理學和組織發展的基礎。對於了解組織團體如何藉由團體/團隊的力量，取得組織資源並且展現團體/團隊能力，因此團體/團隊動力可以說是研究組織的第一步。

在我們的人生中，自從我們一出生，就有形成團體/團隊的天性，嬰兒很自然的和照顧他們的人，形成一個團體/團隊也就是家庭，進而彼此產生歸屬、合作、競爭甚至是反抗的力量。因此在組織中團體/團隊是透過人為操作而形成而產生，因此組織管理的研究就是學習如何管理組織團體/團隊中的這一群人，藉由許多的機制來管理團體/團隊，並透過管理工具確認團體/團隊的專業能力。

因此組織顧問的任務就是運用許多的策略和解決方案，來改善團體/團隊的表現，並能滿足團體/團隊人員，因此團體/團隊也常被說成是具有生命並具有思考能力；因此在團體/團隊的研究不應被誤會僅是組成份子的總和而已，或是透過一些獨立個體的研究而推論為團體/團隊的整體表現。
Pearl Wu @Sunnyvale 2009
Group dynamic is the fundamental theory to build up the professional consultant skill in the field of organizational development and change. Through learning group dynamics, we can have ability to grasp the concept and skills to continue the advanced consultant training in assessment, process consultation, team development and large group and small group interventions.

Since people were born, people have a natural tendency to build up groups, such as family creation. We are born into families with caretaker and start the relationship with family members from our belonging, cooperating, competing, and resisting experiences. Therefore, organization is also the same process and made up by a group of people. The organization consultant is here to learn how to understand and manage groups. Moreover, professional organization consultant should understand your own characteristic response in the group settings which will be very important in the development to build up your professional identity and skill.

Organization consulting usually involves intervention in groups to improve their overall performance and member satisfaction, development of new groups or teams, and management of relationships including conflict between groups of people. Group are usually been defined to “have a life of their own” therefore, group is not “the sum of its parts”, or sometimes the group outcome or performance is easily misled to be predicted by the group performance by the sum of the talents of the individual members. This is the complexity of the group process and need to be studied as organization researcher or consultant.
Pearl Wu @Sunnyvale 2009

Consultant service is lip service or real service?

I kept thinking how to answer this question about people question wheather consultant services is lip services or real service?

Here is the answer that I have the answer after I successfully consult some students and help them make a career choice. I found we do consultant services every day. Every time you give advice to someone who is faced with a choice, you are consulting. I also got a very good example from the news that I saw from Mercury News on June 7th which is death news about a Stanford faculty. According from the News, "People, when they speak to him, soon their vague and fuzzy ideas get transformed into crisp articulations," "There's nobody who has spoken to Rajeev who hasn't benefited from the experience." I thought this is a very good answer for the people who question about consultant services because people believe sun rise from east, sun come out from east; people do not believe sun rises from east, sun rises from anywhere.
Pearl Wu @Sunnyvale 2009

何謂顧問服務

何謂顧問服務：
我的同事問我顧問通常被人批評為光說不練的嘴上服務，其實我也原本有這樣的想法，我一直對於顧問的服務感到質疑，究竟顧問是不是只顧不問，就中文的字義上 “顧問”，不就是顧來問的嗎? 那為何企業要花大把銀子，請一個人到公司來被問問題或是像他請教問題，所以顧問的重點就在問的過程及問的技巧，這也是我從這兩年的顧問訓練課程中，從對課程的質疑，到對於顧問服務的價值產生不同的體會。

確實目前台灣也已經有各式各樣的顧問行業，從留學顧問、婚禮顧問、美容顧問及企管顧問等等；所以在生活周遭，我們無時無刻都需要像一些比較有經驗的人諮詢他們過去的經驗，因此在商業模式的形態下，顧問就成為一種新興的行業。

顧問憑什麼方法收費，而收費是不是買賣雙方，都能夠彼此心平氣和，歡歡喜喜的達成交易，如果可以的話，那顧問就部會被詬病為光說不練的行業了。因此這個方面要如何訂定雙方彼此滿意的合約，而合約的內容是需要雙方經過彼此在 “問聞觀切”，經由密切的訪談中，擬定彼此的合約，這也就是在Flawless Consulting 中 Peter Block 說到顧問和業主需要共同承擔責任，也就是彼此要負擔50/50 的責任。雖然我在一開始對於對於Peter Block 的論點不能接受，但經過這兩年的沈澱，我對於顧問和業主間50/50的責任分擔，是一個非常合理的分配。

若是顧問和業主之間，能經由良好的溝通，並且同時業主也必須要有同樣的認知，不能以為顧問是萬能的工具，也不要誤以為顧問強力特效藥，這樣的誤解常見於企業顧問，在台灣的企業對於顧問也通常有過高的期待，以致於彼此雙方經常產生過高的期待，而衍生的失望，當然國內目前的顧問業本身並沒太高的專業訓練，因此水準也就參差不齊，難免有時顧問的素質和產出的成果，導致對整體顧問的評價偏低。

最近在矽谷也有一位英年早逝的史丹福大學教授，他是Google創辦人在創業時的顧問，也同時協助許多學生在創業過程的一些諮詢，在水星報的報導中，許多人對他的回憶就是經由跟他的諮商過程，這位教授能夠協助大家將模糊不清或是天馬行空的概念，很具體的引導學生的方向，進而創就了像Google這樣的公司。因此企業主若是能夠經由諮詢顧問的過程，獲得具體的執行方案，這就是顧問與企業主共同創造的價值。所以別再說顧問式光說不練，因為企業主也要一起承擔這樣的評論。
Pearl Wu @Sunnyvale 2009

顧問服務：GM 破產重組計畫

GM 破產重組計畫
根據最新的新聞，GM破產重組的計畫將使得主要的經營團隊及企業文化有重大的轉變，破產重組的新計劃將使得GM的企業轉變成為重視環保意識的汽車公司，試圖轉變大眾對於GM過去多年來，被消費者詬病一直不重視市場需求而未的生產大而無當的汽車，導致百年企業虧損連連，以至於倒閉。因此在破產重組計畫中GM除了透夠管理階層的換血，並且將公司的LOGO從藍色改成綠色，來凸顯對於綠色能源的重視及企圖心。
LOGO 的改變是一種宣示企業文化的像徵，也代表隨時醒員工需要隨時的注意公司所宣示的新方向，因此GM決定選擇改公司LOGO作為組織變革的第一步，但因為GM是一個巨大且歷史悠久的公司，因此改變企業LOGO的最後版本尚未敲定，但是已經是廣為被討論及既將達成公視的一項歷史性的改變。
同時破產重組的另一項重大決定就是改變管理階層及文化變革，新任的CEO Fritz Henderson已經做好砍掉4000個管理工作包含45位高階的管理階層。在GM內部有許多的委員會，同時監督GM現在的組織重整小組所進行的決議，也包含在改變過去GM汽車的設計。
Henderson 初步已經進行管理階層的瘦身運動，希望在2009年底將1300位的高階主管砍成850位 ，同時希望將減少21%的薪資支出，也預期將起薪從$29650減少到23500的水準；以上的計畫預計於2009年7月10日透過法院來公告實施。
Pearl Wu @Sunnyvale
以上文章摘錄自2009/7/9 Mercury News。
提供給對於組織文化及變革相關的個案研討。